Erwiesene Strategien & best practices

9 Tipps für erfolgreiche Verhandlungen

Ver­handlungskompetenz aufzubauen bedeutet üblicherweise, hands-on Erfahrung zu sammeln und aus Fehlern zu lernen. Dabei folgen Verhandlungen immer ähnlichen Grundregeln. In diesem Beitrag fassen wir die wichtigsten Prinzipien erfolgreicher M&A-Verhandlungen zusammen.

Die Verhandlung beginnt nicht erst am Verhandlungstisch

In M&A­-Prozessen kommunizieren die spä­teren Verhandlungspartner schon weit vor den eigent­lichen Vertragsverhandlungen miteinander. Schon zu Beginn eines Projektes beginnt ein subtiles Abtasten und Einschätzen der Verhandlungspartner und deren Verhandlungsposition. Es ist besonders wichtig, diese schnellstmöglich zu erkennen und entsprechend zu agieren. Frühzeitige Beobachtungen können den Grundstein der Verhandlungsstrategie legen.

Seien Sie jederzeit vorbereitet

Gute Verhandlungsführer bereiten sich intensiv auf jede Verhandlung vor. Sie sammeln Informationen über den Verhandlungspartner, bereiten alternative Ver­handlungspositionen vor, haben notwendige Detailinformationen (zum Beispiel aus dem Datenraum) griff­bereit und versuchen möglichst Motive, Argumente und Verhandlungspositionen des Gegenübers zu antizi­pieren. Eine gute Vorbereitung verschafft dem Verhandlungsführer unabhängig von seiner tatsächli­chen Verhandlungsposition Vorteile am Verhand­lungstisch.

Dokumentieren Sie Verhandlungsergebnisse

Verhandlungen sind anstrengend und nervenaufrei­bend. Deshalb sollte man vermeiden, die gleichen Dinge mehrmals zu verhandeln. Dies geschieht häufig dann, wenn man einmal getroffene Einigungen nicht klar fixiert und dokumentiert. Einigungen sollten da­her zwischen den Parteien klar kommuniziert und zeit­nah dokumentiert werden. Bei Zweifelsfragen zu einer Einigung ist es ratsam, diese unmittelbar anzusprechen und zu klären.

Strahlen Sie Verlässlichkeit und Glaubwürdigkeit aus

Für eine erfolgreiche Verhandlungsführung ist der Aufbau eines Vertrauensverhältnisses zum Verhand­lungspartner von großer Bedeutung. Die Basis von Vertrauen sind Glaubwürdigkeit und Verlässlichkeit - unabhängig von der Härte, mit der man verhandelt. Lieber einen harten Verhandlungsführer, der zu seinen Zusagen steht, als einen Verhandlungspartner, der schnell kompromissbereit ist, aber im Nachhinein Zu­sagen infrage stellt.

Schließen Sie parallele Kommunikationskanäle aus

Entscheidend für den Verhandlungserfolg ist eine strin­gente, klare Verhandlungslinie, die vom Verhand­lungsführer vorgegeben wird. Oft nutzen Verhand­lungspartner den direkten Zugang zu Entscheidern außerhalb des Verhandlungsteams, um wichtige Verhandlungspunkte am Verhandlungsteam vorbei zu platzieren. Nicht selten lassen sich Führungskräfte, die nicht mit allen Verhandlungsdetails vertraut sein kön­nen, zu Zusagen hinreißen, die die Strategie des Verhandlungsteams torpedieren. In der Verhandlung wird dann verlautet: „Diesen Punkt hat Herr XY gegenüber unserem Vorstand schon zugesagt.“ So­genannte „Top-­Level Calls“ zwischen den jeweiligen Geschäftsführungen können in Abstimmung mit dem Verhandlungsteam in gewissen Situationen sehr ziel­führend sein. Nicht abgestimmte Kommunikation außerhalb des Verhandlungsteams ist hingegen selten hilfreich.

Geben Sie keine Einzelpunkte auf

Je mehr strittige Punkte man als Gesamtpaket zu­sammenfassen kann, desto mehr Möglichkeiten hat man, eine Einigung zu gestalten. Eine Diskussion über die Höhe des Haftungs­-Caps allein ist relativ schnell erschöpft. Nimmt man in die Einigung noch die Höhe des „De­-Minimis“, des „Baskets“ und die Verjährungs­fristen auf, so ergeben sich viele Möglichkeiten für ei­nen Kompromiss. Bei der Konzession von Einzelpunkten läuft man außerdem Gefahr, den Grundsatz der Reziprozität zu verletzten.

Quid Pro Quo

Der Grundsatz der Reziprozität besagt, dass man für jeden aufgegebenen Verhandlungspunkt etwas im Gegenzug erhalten muss. Punkte ohne Gegenleistung zu konzedieren, ist kein sinnvolles Signal des Einigungswillens, sondern dazu geeignet, die eigene Verhandlungsposition zu schwächen und beim Ver­handlungspartner Misstrauen zu wecken.

Der finale Entscheider agiert im Hintergrund

Der finale Entscheider im Unternehmen sollte nicht Teil des Verhandlungsteams sein. Somit erhält man sich eine Eskalationsmöglichkeit, kann bestimmte strittige Themen „parken“ und steht nicht unter unmittelbarem Entscheidungszwang. Aussagen eines Verhandlungs­führers können im Extremfall überstimmt werden, bei Entscheidungen des verantwortlichen Geschäftsfüh­rers oder Vorstands am Verhandlungstisch ist dies ohne massiven Gesichtsverlust oft nicht möglich.

Strukturieren Sie Ihre Verhandlung in Phasen

Im P4i Hub folgen alle Projekte denselben Strukturen, die einerseits Vergleichbarkeit zwischen Projekten ermöglicht, andererseits aber auch sicherstellt dass die richtigen Informationen zur richtigen Zeit zwischen den Partnern vermittelt werden. Der direkte Dialog aller Parteien ist zu jedem Zeitpunkt möglich. Dennoch liegt der Fokus auf zielgerichteten Todos zur Sicherstellung des effizienten Voranschreiten und des transparenten Informations- und Erwartungsaustausches im Hinblick auf den langfristigen Erfolg des Projektes.

Hierbei kommen die persönliche Beratung von P4i Partners und die KI-unterstützte Technologie des Hubs zusammen um ein holistisches Deal-Management im Interesse aller Parteien zu gewährleisten. Die Prozesse und Workflows wurden dabei auf jahrelanger Industrieerfahrung und state-of-the-art Kommunikationsprotokollen entwickelt.

Wenn Sie mehr über das P4i Phasenmodell erfahren wollen oder Fragen zu unserem Vorgehen haben, melden Sie sich gern jederzeit zu einer unverbindlichen persönlichen Beratung bei uns. Wir freuen uns, Sie in Ihrer nächsten Verhandlung unterstützen zu können.

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Die Technologie des P4i Hubs basiert auf der fundierten M&A Expertise des Teams von P4i Partners. Spannende Insights und Hintergründe zu erwiesenen Workflows und Best-Practices aus verschiedenen Branchen finden Sie in unserem Research Center.

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